多くの場合、部下が上司の期待どおりに動いてくれるものではありません。むしろ、その逆で、動かないことの方が多いことでしょう。
一般論として、部下を承認することが大切だと言われますが、いくら承認しても、期待どおりの動きをしてくれない場合は、どうすればいいでしょうか。
甘えの構造
上司の期待どおりに動かないことには、理由があります。
上司が良い意味でも悪い意味でも面倒をみてしまうことがその大きな要因です。
部下が動かなかったことが原因で、仕事がうまく進まなかったとします。
そのとき、上司がそれをフォローしてしまい、事なきを得る状況を作ってしまうと、部下に気のゆるみという甘えが生じます。
この気のゆるみという甘えの構造は、「自分が考えなくとも、なんとかなる。」という幻想を部下に抱かせます。
このような「甘えの構造」があるとき、上司は部下との接し方を見直す必要があります。
上司の不安
上司は部下の存在を承認する。部下は承認されている状態に安心し、イキイキと仕事をする。
一般論としては、うなずけることでもありますが、それははあまりに教科書的すぎます。
部下の成長を促すためにも、仕事を任せたい。
どんなに丁寧に仕事の完成形を伝えても、任せても期待通りの仕事に仕上がらない不安がある。ゆえに、最終的に仕事が完成しない場合は上司が尻ぬぐいする。
こういう負のスパイラルは、上司の不安を増長させます。
甘えの構造と上司の不安が入り混じるとき、組織の成果責任を負う上司は、自分が動くことを選択してしまいがちです。
部下が動かない理由である甘えの構造の裏には、部下が任された仕事にコミットしていないという事実が存在しています。
端的に言うと、「指示されたことはやるけれども、それ以上はやらない。」ということです。
上司の指示から部下が何かを学ぶことができれば、その学びを応用できますが、このような考えがあると、部下が上司の指示を学びとしません。
指示を学びとして捉えてもらえるようにするための特効薬が必要になるのです。
まとめ
部下に修羅場を経験させることは、特効薬となります。
上司は部下に仕事を任せたら、部下の責任において完遂させる。それが部下のやりたい仕事であるか否かにかかわらずです。
修羅場体験で感じた痛み、喜びは、部下が仕事を通して成長する機動力となります。
上司として忍耐が必要になる場面が増えますが、修羅場を経験させる勇気を上司が持つことで、部下の甘えの構造が崩れます。
甘えの構造が崩れて、初めて部下が自律的に動くようになると、上司の不安も小さくなっていきます。
部下に修羅場体験がなければ、いくら部下を承認しても、自律的に動くようにはなりません。
上司として、仕事のミッションを丁寧に伝え、部下が「自分の仕事」としてコミットするようなかかわり方を模索することが必要になります。
是非、小さなことから始めてみてください。
本日も、お読みいただきありがとうございました。
