もし、あなたが、部下のマネジメントで困っているならば、たった4つのステップを押さえるだけで、格段にマネジメントしやすくなります。
部下は驚くほど、自分の考えに共感してくれません。
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あなたも、こんな部下をもって、頭を抱えていませんか？
報告・連絡・相談をしてこない。
指示に対して、要求したアウトプットがでてこない。
指示待ちで、言われたことしかやらない。
指示を仰ぐべきときに仰がず、独断で仕事を進めて、事故になる。
指示を仰がなくてもいいことを、いちいち確認してくる。
やらない言い訳ばかりして、提案してこない。
教えることでほんとうにいいのか？
上司のとるべきファーストステップは、「教えること」とお伝えしました。その意図は、「教える」ということは、「できないこと」を「できるようにすること」ということです。
冒頭に記したような部下で頭を悩ます多くの場合は、部下が仕事のやり方や考え方がわからなったり、仕事で成果を挙げつづける術がわからないことに原因があります。
もちろん、部下との間での信頼関係は必要ではありますが、「教える」ことを通して、部下と信頼関係を築くことができます。
少し手間がかかることですが、部下が手こずっている仕事を、ただ傍観するのではなく、一緒に手を動かして完了するまで伴走してみるとどうでしょうか。
「教えること」と「信頼関係」を築くことが同時にできたりします。
ゆえに、「教えること」でいいのです。
構造化力の欠如を解決する
仕事ができない部下や何度同じこと言っても学ばない部下を持つと、上司のイライラは極限に達します。そんなときは、くれぐれも気を長く持つことが大切です。
そもそも、仕事ができない部下や何度同じことを言っても学ばない部下に欠けているのは、物事を立体的かつ重層的に捉える「構造化力」にあります。
わかりやすく言うと、「引き出し」を整理するチカラが弱いため、１つの事例を応用させることに難があるのです。
ゆえに、「構造火力の欠如」を解決しない限り、仕事ができない部下や何度同じことを言っても学ばない部下に変化は起きません。
変化がおきないということは、上司のイライラは続きます。
組織としての成果も上がりません。
回り回って、上司である自分の評価に影響を与えます。
上司が意識する2つめのステップ
上司が意識する2つめのステップは、遠回りなようですが、部下に小さな成功体験を積ませることです。
めんどくさいようですが、ある期間を限定して、部下の仕事をモニタリングします。
モニタリングを通して、部下が確実に「できること」を見極めます。そして、それを実行させて、小さな成功体験を積ませるのです。
教科書的なことを書きましたが、このことを忍耐強く見守れる上司の胆力が試されるので、簡単なようで難しいことです。ゆえに、なかなか実行できなかったりします。
実はこのステップも、部下との信頼関係を築く一助になります。
それと同時に、部下が認識している仕事に対する認識と上司である自分のそれの違いを明確にすることにもつながります。
信頼関係を築き、部下と上司である自分との間に存在する仕事の認識の違いを明確化することの意味を、私はつぎのように考えます。
部下が考えていることや行動の意図を、上司が客観的に把握する。
客観的に把握することで、「自分はできるのに、なぜ部下はできない！」という感情が鎮まり、部下の現状を認めようという気持ちにさせてくれます。
結局、上司が「部下を認めよう！！」という意識にならなければ、部下との対立構造が生まれてしまい、組織マネジメントできなくなります。
まとめ
上司が意識するセカンドステップである、小さな成功体験を積ませること。
これを通して、「部下」の行動変容につなげたいものです。
「「できない部下」ほど、できることを見つけ、できることをやらせ、小さな成功体験の蓄積の中から、「できる」ことを増やすよう上司はかかわる。」
「上司は、部下を認めるポイントを仕事を通して探ることが大切。」
本日も、お読みいただきありがとうございました。
