目標管理制度の中間面談の時期です。
この時期は、「自分に対する評価が高くないことに失望した」という相談が増えます。
「自分の想定より評価が低い。」
「上司は何もわかっていない！」
たしかに、上司の評価が適正でないこともあります。しかし、万人が納得する評価制度はないように、自己評価と上司評価は必ずしも一致しません。
人事評価は厳正であるべきですが、運用面において常に課題を抱えています。どうしても、主観が加味されるからです。
自分の評価を上げたくなる気持ちを持つことは大切なことです。理想的には、自己評価と上司評価のギャップを小さくして、気持ちよく仕事をしたいものです。
ギャップを感じにくくするためには、どうすればいいでしょうか。
【目次】
自己評価の功罪を認識する
自己評価は、自分の仕事を申告する機会です。上司の評価の前に自己評価する制度は、サラリーマンならではの仕組みとも言えます。ついつい、できていないことも甘めに評価したりします。
たとえば、会社を経営している場合、商品やサービスの自己評価が高くても、それらが顧客に受け入れられなければ、それらは続きません。
自己評価と顧客からの評価にギャップがあったとしても、顧客からの評価が絶対指標になります。いかに優れた商品やサービスを提供していると自己アピールしても、意味がないのです。サラリーマンの自己評価と上司の評価もこのように捉えると、自己評価することがサラリーマンならではの仕組みであることがわかります。
つまり、目標管理制度における自己評価は、自己アピールのチャンスにはなるものの、そもそも自分の評価は上司（他者）によって決まるものだと認識する必要があります。
実績を明示する
自己評価には、実績として可視化できる材料を事実として示すという意味があります。
定量的な数値を示すとともに、それを実現するまでのプロセスを伝えるのです。
プロセスを伝えることは、定性評価と言われ、数値では表しにくいものです。ここでは、プロセスを、ストーリーとして伝えることに意味があります。
実績を上げるまでの困難、獲得した知見、それらを総合して組織に与える影響をストーリーとすることは、定量的な業績に加えて、再現力という知恵を組織に与えます。
単に自分の業績だけに着目せず、全体最適を踏まえた業績であるかを認識する必要があります。
協働した実績であるか
仕事が完成するまでには、多くの人が関わっています。そして、他者に対する配慮やコミュニケーションの取り方次第で、業績は上がったり下がったりします。
自己評価において、他者に対する配慮やコミュニケーションが取れていると自己評価していても、受け取る側はできていないと感じる場合があります。同じ目線で仕事を取り進めているつもりが、単に指示命令しているゆうな場合があるからです。
この人がいると職場の雰囲気が悪くなると周囲に感じさせないように、常日頃から行動する必要があります。
まとめ
評価は定量的な業績だけでなく、定性的な業績も含めて、総合的に決まるものです。
業績が完成するまでの行動や態度といったことも含めて評価されるということです。
個人の仕事にかかわる評判が胆になります。 つまり、評判が積み重なって評価が確定するとも言い換えることができます。
自己評価は自分目線になりがちですが、他人目線も踏まえてみること、全体最適な成果につながっていたかという自分なりの捉えることが必要です。
自己評価と上司評価のギャップの解消は、とても難しい問題です。おそらく特効薬はないでしょう。
もし定量的な業績は上げているものの評価が低いと感じるならば、定性的な業績に課題があると捉えることが求められます。この課題は自分では気づきづらいものです。
したがって、自己評価と上司評価のギャップを感じるならば、自分の定性的な業績に不足していることを上司と話し合うことをお勧めします。
