１０月は年度の中間期。
目標管理制度を導入している会社では、中間評価面談の時期です。人事から、上司と部下との間で、中間期に業績の進捗と人材開発課題の確認を目的として実施の指示があったりします。
ただでさえ多忙な毎日を過ごしているわけですから、上司と面談する時間すらもったいないと感じてしまうこともあると思います。
めんどくさいと感じても、年度末の評価に大きく影響を及ぼすこともあります。
なんとか評価面談をうまく乗り切りたいものです。
しかし、人事の立場で見ると、評価面談において、やってはいけない自己評価のつけかたをしている人を多く目にします。
実は、自己評価のつけかた次第で、自分の存在価値が変わってくるという認識を持ち合わせていない人が多くいると感じています。
そこで、今回は「やってはいけない自己評価のつけかた」についてお伝えし、評価面談をうまく乗り切る方法をお伝えします。
【目次】
自己評価は高くつけなければ損するか
私が１９９１年に社会人になったとき、先輩から「自己評価は高くつけておくこと。どうせ上司評価で下げられるから、高くつけておかないと損するからな。」という指導を受けました。
一方、もともと自己評価が高い人もいます。自分は与えられた仕事を完璧にこなしていると思っているため、なんの疑いもなく高い自己評価をつけるのです。
私の場合、新入社員から５年間は営業部隊にいましたので、自己評価は高くつけるという先輩の指導に従っていました。当時は、評価結果をフィードバックされることもなかったので、上司がどのように最終評価したかを知ることはできませんでした。
そのため、人事に異動するまで、自己評価は高くつけなければ損をすると信じていました。
自己評価は謙遜してつけるべきか
人事に異動した後、「自己評価を高くつけると損をする」と見られることを知りました。全社の評価調整において、自己評価を高くつけている人について「良い評価」につながらないことを知ったからです。
と言うのも、人事の視点では、実績と照らし合わせるとアンバランスな自己評価をしているケースが多くみられたからです。
したがって、実績が伴わず高く自己評価している社員は、自己認識が不足している社員というレッテルを貼られてしまっていました。
自己評価を謙遜して低くつけることが策ではないことも知りました。目立った実績がないと、自己評価に近しい最終評価につながることがあったからです。
やってはいけない自己評価とは
やってはいけない自己評価は、ある意味自分を正当化する評価とも言えます。人事の目線でとらえると、代表的なパターンは次の３つです。
１．「感覚的」な自己評価
数値で結果が現れない目標や１年を超える期間を要する目標の場合、自分の感覚で高く自己評価してしまうことです。このような定性的な目標であっても、進捗状況を実績と捉え、的確な自己評価が必要になります。
２．「責任逃れ的」な自己評価
目標によっては、外部要因の影響を受けて思うように進捗しないことがあります。このような場合、外部要因があったため進捗しなかったことを理由にして高く自己評価してしまうことです。外部要因があっても、自分なりの工夫を踏まえて、実績を冷静にとらえた自己評価が必要です。
３．「とにかくがんばった的」な自己評価
「上司の指示通りに、やるべきことはやりました。」という自分から考えて動かなかったにもかかわらず高く自己評価してしまうことです。「とにかくがんばったから高く評価されるべき」という考え方ではなく、「自分は指示に対して、どのような工夫をしたか」という自己評価の視点が必要になります。
年度末につなげる評価面談にするために
年度末に向けて、中間評価面談の機会を「目標達成」に向けた作戦会議の場としたいものです。多忙な上司も多いと思いますので、膝を突き合わせて話し合う時間をとることは簡単なことではないと思います。
それだからこそ、上司と部下との間で、目標と実績・進捗について事実をもとに捉えて、今後の行動計画を練り上げる機会にすることが重要になります。
まとめ
４０代ならば、役職に就いていないとしても、組織においては中核人材のはずです。自分の実績を正しく捉えて、正しく評価することができなければ、それだけで「存在価値」が下がります。
自己評価を意識的に高くつけたり、変に謙遜して低くつけるのではなく、あくまでも自分を律して評価することが「存在価値」を高めることになります。
とにかく前倒しで目標に向けた行動計画を立てて実行することと、上司と連携をとることが重要になります。
目標面談の機会は、自分の行動確認と上司とチームになることを目的におくと、ポジティブな行動につながってきます。
