年度が変わり、いよいよ前年度の業績評価が確定する時期です。評価結果が自分の期待を上回っているか、あるいは下回っているか。いずれにせよ、期待値に応じて納得性が変わってきます。
一方、人事にとっても、この時期は頭を悩ませる機会が増えます。
なぜなら、往々にして、評価結果に対する不満が社員から提示される機会が増えるからです。
なぜ、このような状態になるのでしょうか。
その原因は、つぎの三つにあります。
① ゴール設定があいまいである
② 何のために評価があるかがあいまいである
③ 年度途中での振り返りがない
ゴール設定があいまいである
期初に計画する目標は、組織目標と関連性を持たせる必要があります。組織にコミットし、その組織業績を高めるために、期待されている役割を踏まえた目標を立てる。
この当たり前のことが、実行されていないことが往々にして見受けられます。ゆえに、目標設定の段階で、その意義や目的が伝わらず、目の前の課題に対する作業という位置づけに留まってしまいます。
こうなると、ゴールを明確に定められなくなり、達成後の姿も不明確になります。
何のために評価があるかがあいまいである
そもそも、何のために評価するのか。評価の意義や目的が何であるかが、きちんと伝わっていないことがあります。
現場では、給与・賞与や昇進・昇格のための基準に反映するためだけに評価を実施していると認識されていることが多いことからも、そのことがわかります。
ただ、本当にそうでしょうか。人事の立場では、答えは ＮＯ です。
評価は処遇に反映するためだけではなく、むしろ、人材育成のために実施している、という認識を現場にもってもらいたいのです。
年度途中で振り返りがない
年度途中で期初に立てた目標を振り返らないことも往々にして見受けられます。
つまり、年度初めと年度末の２回しか、目標を見ることがないということです。こうなると、まさに目標が形骸化してしまいます。
単に人事のお仕事にお付き合いしているだけ
やれと上から言われているからやるだけ
こうなると、目標設定を「やらされている」という感覚が組織内に蔓延してしまいます。
形骸化しているならば、自分の評価を上げるチャンス！
「形骸化している」＝「機能していない」と捉えると、目標を自分で有機的に活用することで、自分で自分の評価を上げるチャンスです。
なぜならば、①自分の言葉で目標を設定し、上司と達成後の姿を握り合うことができる、②目標を設定する際に、自分でビジネススキルの強化ポイントを定め、自分の能力開発につなげることができる、③設定した目標を、自分から上司とのコミュニケーションツールとして活用できる、からです。
たとえば、「目標は上司から与えれるもの」という思いがあったとしても、自ら働きかけることで「自立的」「積極的」な行動につながります。行動が自分発になることで、目標を遂行するプロセスを自分でコントロールできます。「機能していない目標」を逆手にとって、自分で「機能する目標」にすることで、その結果である「評価」もコントロールしやすくなります。
これに加えて、上司を目標達成するための「壁打ちのカベ」のごとく、いい意味で活用しきる必要があります。コミュニケーションの頻度を上げるというレベルではなく、ことあるごとに、意味のある「ホウレンソウ」をするのです。意味のあるとしたのは、なんでもかんでも、やたらめったらコミュニケーションを取るということです。
自分のアタマで考え行動したことを、「壁打ちのカベ」役の上司にぶつけることで、コミュニケーションの品質が上がります。上司には「よく考えて行動している」という印象も与えられます。この時点で、上司を自分でコントロールできることになります。
自分から目標を活用し倒す
多くの人が、目標を活用し倒していません。上司とのコミュニケーションツールとして、そして、能力開発ツールとして、自分から活用し倒すことができれば、周囲と比較して、「頭ひとつ飛び出る」存在になります。
そうなったらしめたものです。自分で目標にコミットしたという意識が芽生え、自分でビジネススキルを高めつつ、上司と協働してタスクを遂行できるからです。そして、結果として、評価を上げることにつながります。
目標が形骸化しているならば、それは大きなチャンス。
目標を活用し倒して、自分の評価を上げていきましょう！！
